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Ya estoy 21 años trabajando en Inti. Me pongo a pensar hacia atrás y me parece que el tiempo no hubiera pasado. Ingresé en un momento muy delicado en la compañía, cuando ésta atravesaba un período de mucha incertidumbre financiera.

Primero bajo la gerencia del Dr. Dieter Schilling y después, con su hijo Christian, hemos logrado resolver todos los problemas que teníamos y revertir la situación a una posición de fortaleza, como la que tenemos ahora. A continuación, relato la historia de cómo lo hicimos.

INICIOS DE MI CARRERA PROFESIONAL

Después de salir bachiller del colegio Ingavi el año 1986, estudié administración de empresas en la Universidad Católica, de la cual me gradué el año 1991. Inmediatamente empecé a trabajar como oficial de créditos en el Banco La Paz.

En ese entonces, empezaba a abrirse una nueva especialización en el área financiera del país, que era la compra/venta de títulos valores, más allá de lo que se manejaba en el departamento de valores de un banco. A los seis meses de trabajar como oficial de créditos, viajé a México para obtener una especialización como operador de bolsa y, a mi retorno, ayudé en la formación de la actual Bolsa Boliviana de Valores. Me habilité como operador de bolsa del Banco La Paz, puesto en el cual estuve por un año y medio.

A mediados de 1993, recibí la invitación para trabajar en el Banco Unión, también como operador de bolsa de esa entidad. Acepté el trabajo, con lo cual cerré el ciclo de dos años en el Banco La Paz. En diciembre del mismo año, fui elegido el mejor operador de la Bolsa Boliviana de Valores.

En esa época fundamos una nueva empresa, Valores Unión Agentes de Bolsa, a la cual entré inicialmente como gerente comercial y un año después fui promovido al cargo de gerente general. Paralelamente, empecé con mis estudios de maestría en administración de empresas en el proyecto Harvard de la Universidad Católica. El nivel que tenía el programa era muy alto, venían profesores desde Estados Unidos a dictar algunas materias. Me gradué con la maestría el año 1997.

INGRESO A DROGUERÍA INTI

Uno de los clientes que atendí cuando estaba en Valores Unión fue a la Droguería Inti. Esta empresa estaba analizando qué alternativas de financiamiento podía haber en el mercado de valores. Como parte de mi trabajo, empecé a realizar un diagnóstico, para ver cómo podíamos estructurar una posible oferta de bonos para la empresa. Tuvimos algunas dificultades para cumplir con este trabajo, porque mi contraparte en Inti no respondía puntualmente a los requerimientos.

Fue entonces que don Ernesto Schilling me invitó a ser parte de la empresa. Al principio no me convencía cambiar, porque banca y bolsa era todo lo que yo conocía y en lo que había trabajado los últimos seis años. Pero al final me atrajo el reto y decidí cambiar de rubro. Había mucho que hacer. El mismo año que empecé a trabajar en Inti nació mi hija, así que el reto que tenía era aún mayor.

El primero de abril de 1997 fue mi primer día de trabajo. Reemplacé al anterior gerente financiero, quien era un argentino también de apellido Reyes. Tuve que enfrentar varios desafíos; uno de ellos, quizá el más importante en el corto plazo, era encajar en la estructura humana de la empresa, pero con una nueva visión de trabajo.

EL EQUIPO DE TRABAJO

Tenía solo 28 años y la gente que trabajaba en el departamento tenía alrededor de 50 años. Todos ellos eran de mucha confianza, pero no eran profesionales en la materia. Hacían su trabajo lo mejor que podían, pero de un modo muy tradicional sin las nuevas tecnologías.

Los únicos que teníamos computadoras éramos el contador y yo. Empecé a tecnificar a la gente, a comprarles nuevos equipos. A una señora de 55 años tuve que enseñarle a manejar hojas electrónicas, a hacer reportes, a imprimir… Así, poco a poco, el equipo entendió mi nuevo concepto de trabajo. Por el lado de talento humano funcionó muy bien, porque entendieron qué era lo que yo quería hacer.

LOS NÚMEROS DE INTI Y LA PRIMERA EMISIÓN DE BONOS

Los números de Inti no se veían nada bien. Las ventas no calzaban con el nivel de gastos, se gastaba más de lo que se vendía. Estábamos totalmente endeudados con los bancos, todos los meses teníamos que prestarnos dinero para pagar sueldos, era un caso financiero crítico. Teníamos mucho inventario y maquinaria obsoleta que no estaban provisionados en los estados financieros.

En los últimos cinco años, Inti había reportado pérdidas en cada gestión. Estas pérdidas, incluso, podían ser mucho mayores si se provisionaba la obsolescencia de inventarios o se castigaba activos fijos no utilizados.

Por otro lado, una de las deudas que nos oprimía era un préstamo bancario de un millón de dólares, al que teníamos que pagar $us 250,000 cada tres meses. Esa era una tremenda presión de flujo. La alternativa de financiamiento por bonos se hacía entonces cada vez más imperativa.

Sacar esa primera emisión de bonos fue muy desafiante. El principal reto era convencer a los inversores para que compren bonos de una empresa que tiene un flujo negativo y un estado de resultados con pérdida. Me puse a trabajar con proyecciones y diferentes escenarios, donde lo central era suponer que una emisión de bonos a tres años plazo y por dos millones de dólares iba a generarnos más liquidez y menos gastos financieros.

En ese entonces el mercado solo te daba crédito a tres años, que era un plazo muy corto, pero no había otra opción. Las operaciones crediticias o bursátiles no te daban más allá de ese plazo por el tipo de riesgo país y porque recién estábamos saliendo de una crisis importante.

Colocamos los títulos con Valores Unión, que era mi exagencia. Yo tenía los nombres de muchos clientes y actores en el ámbito bursátil, así que pude contactarme con las personas adecuadas para explicar de qué se trataba nuestro proyecto. Demostré que, con la inyección de fondos, la empresa tendría flujos positivos.

Todas las series se vendieron e Inti llegó a ser la primera empresa de la industria farmacéutica que entró al mercado de valores.

El efecto inmediato que tuvimos con la emisión fue una reducción sustancial en nuestro costo financiero. Mientras que a los bancos les pagábamos una tasa de interés anual del 18%, con los bonos la tasa era del 12% y del 12.5%, así que tuvimos un ahorro financiero de alrededor del 6%.

LOS NÚMEROS EMPIEZAN A MEJORAR Y HACEMOS LA SEGUNDA EMISIÓN

En el año 2000, al vencimiento de la primera emisión, el proyecto se consolidó y nuestro flujo estaba mucho más saludable. Decidimos sacar una nueva emisión, también por dos millones y a tres años plazo. El objetivo era bajar aún más los gastos financieros, comprar inventario a precios más ventajosos e incrementar los márgenes por producto.

Por otro lado, recién a partir de ese año empezamos a tener utilidades. Fue entonces que empecé a realizar las provisiones por obsolescencia de activos fijos e inventarios, tarea que realicé por los siguientes 10 años.

La tasa de interés de la segunda emisión fue del 11% y del 11.15%, es decir un 1% menos que la primera emisión. Se estaba presentando una tendencia favorable para nosotros.

TERCERA EMISIÓN DE BONOS

Por el año 2004, cuando se estaba venciendo la segunda emisión, se nos presentó una crisis con uno de nuestros bancos acreedores. A esa fecha, todavía no habíamos resuelto ciertas deudas mayores que teníamos con la banca.

Nuestro banco se puso en una posición muy dura y negativa hacia la empresa. En ese entonces, teníamos una línea de crédito de tres millones de dólares, la cual renovábamos cada 6 meses. Lo que hacíamos era pagar los intereses y algo de capital y el banco nos renovaba la línea de crédito una y otra vez.

La línea de crédito estaba respaldada con la hipoteca de nuestra planta en El Alto, además de las garantías personales de los socios.

Recibimos del banco la notificación que no nos iban a renovar la línea de crédito, lo cual significaba que, si no pagábamos la totalidad de la línea de crédito en seis meses, ellos podían ejecutar las garantías, quedándose con nuestra planta de El Alto.

Entonces empezó una carrera contra el tiempo, nos vimos obligados a hacer una tercera emisión por los tres millones de dólares. Como las crisis son también oportunidades, vimos que con los bonos podíamos tener una tasa de interés mucho menor que la que pagábamos al banco y además el plazo era más largo.

Gracias a nuestro buen desempeño en la primera y segunda emisión, pudimos colocar todas las series de la tercera emisión sin ningún problema.

La tasa de la tercera emisión bajó una vez más, a 9.80%, 10.25% y 10.75%, mejor que la segunda emisión. Y esta vez el mercado sí aceptaba plazos más largos, así que la emisión fue de 7 años.

VISITA AL BANCO

Una vez que la agencia de bolsa nos dio el cheque, fui al banco con el Dr. Dieter Schilling, a la oficina del vicepresidente. Una vez en su oficina, el Dr. le dijo: “Aquí están los tres millones, mañana me deshipotecan toda la planta…”. Él no se esperaba eso y nos preguntó si queríamos renovar la línea. “No”, respondió el Dr. y nos salimos. La verdad es que este banco no nos acompañó en nuestro proyecto a mediano plazo, simplemente no creyó en nosotros.

Fue de esa manera que liberamos todas las garantías y empezamos a manejar el concepto de diversificar el riesgo. Nos dimos cuenta de que, financieramente hablando, habíamos puesto todos los huevos en la misma canasta, es decir, todo lo manejaba un solo banco y dependíamos completamente de éste. Desde ese momento, distribuimos nuestra operativa entre los otros bancos.

TITULARIZACIÓN DE LAS VENTAS FUTURAS

Después de la tercera emisión el 2004, y ya con los problemas de flujo de caja y de deuda resueltos, entramos a un proyecto interesante el año 2006, de ampliación de planta y crecimiento organizacional.

La forma de financiar este proyecto ya no sería con bonos, sino hipotecando un porcentaje de las ventas futuras de la empresa. A eso se llama titularización, que es un concepto que ya se lo manejaba en otras partes del mundo, pero en Bolivia ninguna empresa lo había hecho todavía.

Funciona así: el emisor, es decir nosotros, proyecta un flujo de caja por los próximos 10 años, que contempla un nivel de ventas y un nivel de gastos, todos perfectamente respaldados. Con base en este flujo futuro, se calcula un porcentaje de las ventas que sería retenido por los financiadores para pagar el desembolso original, por un número de años.

Nosotros necesitábamos 10 millones de dólares para llevar a cabo nuestros proyectos de modernización. Entonces, calculamos que con un 8% de retención de las ventas en los años futuros se podría pagar este financiamiento.

La retención del 8% de ventas significaba que la compañía tendría que pagar, con el 92% restante, todos sus gastos operativos y administrativos y además tener utilidad. Es necesario aclarar que la retención se basaba en las proyecciones iniciales y se quedaban fijas en el tiempo, no fluctuaban con las ventas reales.

Una de las características que siempre he mantenido en mis proyecciones es que los escenarios que manejo tienden a ser más pesimistas que optimistas, eso para salvarme de cualquier margen de error. En el caso de este financiamiento, yo sabía que había más probabilidades de que nuestras ventas pudieran ser mayores que las proyectadas.

La emisión salió a la luz el 30 de noviembre de 2006, por un monto de Bs. 50,4 millones dividido en diferentes series, con tasas del 7.65% al 9.40%.

Ese fue un hito importante para mí, porque nos convertimos en pioneros de una operación bursátil que nunca antes se había hecho y que mucha gente no creía que se podía hacer. Mi respuesta a quienes no creían que se podía hipotecar las ventas futuras de Inti es que simplemente se trataba de un flujo.

La forma como operaba esta financiación era la siguiente: Todas las ventas de Inti se depositaban en una cuenta bancaria perteneciente a la empresa titularizadora, que se llama NAFIBO – Nacional Financiera de Bolivia. NAFIBO retenía el 8% programado y el saldo de las ventas se depositaba en las cuentas bancarias de Inti.

No importaba cómo iban las ventas de Inti, si iban altas o bajas, NAFIBO tenía la instrucción de retener en forma diaria un monto fijo que correspondía al 8% de las ventas proyectadas. El inversionista no corría riesgo, porque él siempre iba a recaudar lo que tenía que recaudar.

El riesgo más bien lo tenía la empresa, porque si las ventas caían por debajo de lo programado, el monto que se retendría en términos reales sería superior al 8% y podía llegar al 10% o más, dependiendo de cuánto bajaban. Pero, por otro lado, si las ventas eran mayores que las proyectadas, se habría retenido menos respecto del total.

Al final, nuestras ventas fueron bastante más altas que las proyectadas. La retención real que pagamos fue de solo el 3%, en vez del 8%. Es decir, casi ni sentimos la retención.

Con los fondos que recibimos de la titularización hemos refaccionado y modernizado la planta de El Alto bajo normas GMP (Good Manufacturing Practices, para la industria farmacéutica), hemos comprado más inventario y hemos adquirido tecnología. Con esos fondos hemos reestructurado también pasivos de corto plazo convirtiéndolos en pasivos a largo plazo.

Todo ello nos ha generado una inyección de liquidez que ha potenciado el negocio en el mediano plazo. De ahí en adelante, nos hemos dedicado a administrar el negocio de Inti con otra visión empresarial. A esas alturas ya teníamos las provisiones contables registradas, no contábamos con maquinaria ni insumos obsoletos y nuestro manejo bancario entró en una dinámica completamente diferente.

DESPUÉS DE LA TITULARIZACIÓN, LA CUARTA EMISIÓN

Cuando se terminó de pagar la tercera emisión de bonos el año 2011, teníamos un nuevo reto: calzar nuestras ventas, que se realizan en bolivianos, a nuestras deudas, que también deberían ser en bolivianos. Es así que entramos a una nueva emisión, esta vez en bolivianos, a una tasa menor del 6.75%, en un plazo mayor de 8 años y por un monto de Bs. 42 millones. Esta emisión está por vencer en julio del año 2019.

El mercado reaccionó muy bien a la oferta, y los bonos se colocaron en una hora:

Una de las características de esta emisión es que el capital se debe devolver al final del período. Esa responsabilidad, sin embargo, no la sentimos en la estructura financiera de la compañía, porque hacemos cesiones mensuales que depositamos a la agencia de bolsa, que contiene una porción de capital y otra de intereses. Una vez que el bono se vence, la agencia desembolsa de esa cuenta, paga y nosotros no debemos hacer nada.

QUINTA Y SEXTA EMISIÓN

Con la cuarta emisión todavía vigente, nos lanzamos a colocar las emisiones quinta y sexta, pero ya en otra dinámica. Hace dos años, en mi visión de negocio, iba a haber problemas de liquidez en el mercado.

Para prepararnos, la primera tarea era consolidar el calce financiero de moneda, que iniciamos con la cuarta emisión: si vendemos en bolivianos, nuestras deudas deben ser también en bolivianos.

La segunda tarea era buscar una tasa de interés adecuada y relacionada con el calce en moneda. Buscamos un promedio del 6%, de modo que, si la inflación en Bolivia fuera del 4% o 5%, nuestro costo financiero real sería del 1%. La tasa de préstamo guardaría relación entonces respecto a la inflación en el país.

La tercera tarea era inyectarle liquidez a la empresa. En caso de que haya una contracción económica y cayeran las ventas, no nos afectaría mucho porque tendríamos la liquidez para seguir comprando insumos del exterior para fabricar. El 90% de los productos que fabricamos tienen materia importada del fabricante. Al comprar, seguiríamos produciendo y tendríamos así un efecto multiplicador.

NUESTRA CALIFICACIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS

Cuando empezó la calificación de estados financieros teníamos un BBB-, y aun con esa calificación tan baja hemos logrado vender nuestros bonos. Actualmente ya estamos calificados con AA. Yo estoy contento con esa calificación, ayuda para que los proveedores, los inversionistas y la gente de la calle nos reconozca como una empresa calificada, transparente, que cotiza en el mercado de valores, con valor agregado, completamente diferente a otros negocios.

Manejamos la liquidez de la empresa en cuenta corriente, donde tenemos tasas importantes de interés a nuestro favor. No manejamos depósitos a plazo fijo. Actualmente se ve un menor nivel de liquidez en los bancos, pero nos hemos preparado para esto hace dos años y ahora nosotros somos quienes tenemos el control. Algo que soñábamos: “Nunca depender de los banqueros”. Hay bancos que, si estás bien, te abren las puertas; pero si te ven un poco débil, te abandonan sin miramientos. Ya nos pasó.

EL AMBIENTE DE TRABAJO EN INTI

El equipo de trabajo que tengo ahora es de primer nivel, todos son auditores financieros, con maestría, comprometidos. Hay un clima laboral muy bueno. En las evaluaciones anuales que tenemos en la empresa, estamos en el primer o segundo puesto en esta área, comparada con otros departamentos.

Ya tengo 21 años de trabajo, que prácticamente no los he sentido gracias al ambiente que hay en Inti. La comunicación, las personas, el equipo de trabajo, los ejecutivos, todos ayudan para que sea muy llevadero trabajar aquí. Esta es una empresa de puertas abiertas, hay mucha cordialidad y mucho respeto.

Cuando entré a Inti éramos 200 personas, ahora somos 1000, pero aun así el clima laboral no ha cambiado. Esto me lo hace notar la gente que nos visita de afuera. Me dicen: “Aquí hay un ambiente de paz, de tranquilidad, donde las personas se sienten a gusto trabajando…”. Eso es precisamente lo que hemos querido irradiar.

SOBRE MI FAMILIA

Mi hija mayor tiene 21 años, el mismo tiempo de mi antigüedad en Inti. Ella estudia actualmente en el Tecnológico de Monterrey. Mi segundo hijo, por otro lado, salió bachiller el año pasado del colegio Alemán. Ambos son buenos estudiantes, escoltas del abanderado del colegio. Mi hijo es deportista, mientras mi hija no tanto. Ya llevo casado 23 años.

FEDERICO OHNES Y YO

Nací el año 1969, tengo actualmente 49 años. Es precisamente el mismo tiempo que Federico trabaja en la empresa. Quiere decir que, cuando él ingresó a Droguería Inti, yo estaba ingresando al mundo.

Tuve la suerte de trabajar con él desde que entré aquí. En ese tiempo lo he visto bastante identificado, con mucha energía, muy entusiasta, como si no hubieran pasado los años. Hemos tenido muy buena comunicación, porque estábamos al mismo nivel de gerentes de área. Nuestra amistad de trabajo es muy sólida.

Cosas de la vida, viendo un video de mi matrimonio, vi a Federico felicitándome. Fue una sorpresa, porque yo no me acordaba de él. Y le dije: “No sabía que estabas en mi matrimonio”. Ocurrió así porque él y su esposa eran amigos de la familia de mi esposa.

Creo que él ha tomado la buena decisión de hacer lo que más le gusta. Todo tiene una época, para trabajar y para hacer tu hobby. Federico, te deseo lo mejor.

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Nota del editor: La siguiente historia corresponde al Sr. Fernando Gallo, gerente de calidad, con 31 años de servicio en la compañía. Por favor siga este enlace.

Si desea ver todos los relatos de Droguería Inti, por favor siga este enlace.

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“Historias de vida”, escritas por Marcos Grisi, están disponibles en Facebook, Twitter, Instagram, Pinterest y LinkedIn.  

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